80年代初，麦可纳接手BKL公司时，美国正面临着来自日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中尤以汽车工业为最。当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了23％的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量。为了对付外国产品的挑战，增强BKL的竞争能力，麦可纳首先制订了一整套有效的组织战略。在很短的时间里，他使这个历史悠远长久但日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。

  麦可纳接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂。为改变这样的情况，麦可纳明白准确地提出要以经营小公司的方式来经营BKL，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施。

  麦可纳一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时，大力压缩层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不允许超出5层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

  以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅4个层次，公司总裁----家用电器事业部总裁----家电销售部副总裁----30个地区家电销售经理----400个家电销售代表。再以BKL的重燃气轮制造基地为例，全厂有2000多职工，年出售的收益达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配环、调试线等，每个生产线多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有一点副职。

  麦可纳和公司的培训中心主任乘坐直升飞机去公司总部。途中麦可纳要求主任设计一种改进公司各部门工作效率的方法，一周后，主任提出了在公司全方面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

  以缩短“从订货到付款”的周期为例，BKL根据其他公司的经验，总结和创造出了一系列最佳作业方法。首先，尽可能压缩从顾客订货到顾客收货并付款的周期，即尽量压缩生产的全部过程中的搬运时间或等待时间。其次，摒弃传统的大批量生产法，推广小批量的精炼生产法，形成连续不断、反复进行的生产流程，使在制品库存减少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工艺改进法，结合“群策群力”，革新工艺，缩短生产时间。公司的一家配件制造厂在实行“最佳作业法”后，1991年节省工时50％，生产库存减少400万美元，库存周转也从一年2.6次提高到7次，飞机发动机制造也由于推广“最佳作业法”而快速缩短了生产周期，过去制造一个发动机需要1年，革新后仅需2－3个月，比普惠公司和罗斯罗伊斯公司快5倍。

  麦可纳从一开始就决心把握公司的一切事务，如投资、兼并、购置或出售任何生产线、制订公司的政策与发展的策略、部门和人员的增减等。

  BKL有13个事业部，每个事业部都有一定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其有充分的经营自主权，但是，BKL在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，全部统一在BKL的名下，都同属于一个法人。这与其他很多大公司不一样。另外，BKL的资金也是统一控制和使用，每个事业部可根据年度预算计划使用资金，但所有的出售的收益都必须归入到公司的统一帐户上，即不能有“利润留存”，也不参与公司做“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。BKL的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是能够大大减少纳税；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。正因为如此，BKL得以投资数十亿美元并开发出GE90大客机发动机、新一代重型燃气轮机、核磁共振仪等高科技产品。

  1、提出要以经营小公司的方式来经营BKL，彻底消除官僚主义；大刀阔斧地削减重叠机构；使组织架构扁平化。（8分）